Depuis 1994, tout a changé chez Interface. Si l’entreprise américaine produit toujours des milliers de tonnes de moquettes et gagne des millions de dollars, elle le fait désormais en respectant l’environnement. Histoire d’une révélation, celle de son pédégé.

Tout commence comme une success-story à l’américaine. En 1934, Ray Anderson pousse ses premiers cris à West Point, une petite bourgade assoupie de Georgie. Troisième fils d’un receveur des postes, il décroche une bourse à 18 ans grâce à ses talents footballistiques à l’Institut de technologie de la région. Quelques dribbles plus tard, il en sort coiffé des honneurs et entame sa carrière d’entrepreneur. Il choisit la moquette, secteur dans lequel la gloutonne Georgie se réserve 80 % du marché américain. Pendant quatorze ans, le jeune homme courbe l’échine sous la bannière de quelques grandes marques. Mais en 1973, Anderson a des fourmis dans les mains.

Verte moquette

Inspiré par un concept européen, il rêve de morceler le sol des maisons américaines en carrés de moquette que l’on pose un à un. Avec un autre industriel, Carpet International, il fonde sa propre boîte. Il l’appelle Interface. En quelques années, la société affiche un million de dollars de chiffre d’affaires. Si bien qu’en 1993, Ray Anderson avale tout rond son associé. Tout aurait pu s’arrêter là sur fond de succès en courbe ascendante et d’hôtels de luxe. Sauf que…

Un jour de 1994, des salariés inquiets frappent à la porte de leur pédégé et l’interrogent. « Quelle est la politique de votre entreprise en matière d’environnement ? » « Elle n’en a pas », avoue le leader à ses troupes. Quelques temps plus tard, il lance un appel de détresse à quelques spécialistes internationaux. Objectif ? Mettre en place une stratégie verte. L’ouverture de la session est fixée au 31 août et pour l’occasion, l’homme est appelé à faire un discours. Il s’assombrit et repousse tant qu’il peut l’écriture de son laïus. Les jours passent, le mois de juillet et la Saint-Glinglin.

« Vers la mi-août, je n’avais toujours aucune idée de ce que j’allais dire », racontait, en janvier dernier, Ray Anderson à la chaîne canadienne CBC. Alors l’homme plonge dans les livres et se heurte à The Ecology of Commerce de Paul Hawken. « J’ai ressenti comme une pointe dans la poitrine, ce fut une expérience épiphanique. » Là, commence une conversion inédite… « A l’époque, se souvient Lindsay Parnell, pédégé de la section Europe d’Interface, les politiciens s’interrogeaient encore sur la réalité du changement climatique. Ray, lui, a décidé de prendre des mesures en conséquence. »

Objectif de l’entreprise : atteindre le zéro émission de gaz à effet de serre à l’horizon 2020. La première étape se dessine déjà. Réduire les déchets sous toutes leurs formes : gaspillage de matériel brut mais aussi d’outils de production (chaleur, électricité, eau…). Au détour de l’Ascension, Interface se fixe six autres desseins : éliminer les émissions polluantes, fonctionner à l’énergie renouvelable, recycler au maximum, transporter rationnellement, sensibiliser les actionnaires et redessiner les produits. Et pour assurer la grimpe, l’entreprise se munit de bons outils. Parmi eux, le projet Reentry.

Ce programme vise à récupérer les matériaux de la compagnie une fois leur temps de vie écoulé. De ses carrés de moquette démodés ou usés, Interface récupère les composants pour une deuxième utilisation ou les tend à des associations caritatives qui en ont besoin. Enfin, c’est sur le délicat sujet des échantillons, produit éphémère par excellence, que la société fait la différence. Baptisée Sampling Cool Kit, cette recette vise à produire des échantillons plus petits, de les rappeler après utilisation et de limiter leur distribution en imposant aux clients un pré-choix sur Internet.

En 2007, le programme a permis de réduire de 20 % les productions de spécimens par rapport à 1994. « Tous les patrons parlent aujourd’hui de développement durable. Ils changent alors quelques éléments à la marge de leur activité, font un programme de recyclage, créent une gamme de produits verts…, soutient Elisabeth Laville, présidente d’Utopies, une organisation promouvant le développement durable. Interface est la seule entreprise productrice de biens qui a complètement changé son business plan. C’est courageux. »

Récompenses aux salariés économes

Une fois les outils adoptés, encore fallait-il former les employés à viser le sommet. A travers le programme Quest, Interface distribue des récompenses sonnantes et trébuchantes au salarié le plus économe en électricité et matériau. Et pour mieux répandre l’enthousiasme, Interface appelle ses employés à former des comités en charge des réformes environnementales. « Nous n’avons aucun problème de recrutement. Les gens se disputent pour entrer chez nous », s’amuse Lindsay Parnell. « Ce qui est étonnant dans cette entreprise, ajoute Elisabeth Laville, c’est son niveau d’implication et d’ambition. Même lorsqu’ils ont des résultats mitigés comme il y a deux ou trois ans, ils ne changent pas de cap. Mieux, ils redoublent d’effort pour prouver la rentabilité de leur modèle. »

Car Interface n’est pas seulement une entreprise bienfaitrice. Non, « ce combat est aussi une affaire de gros sous », assure Lindsay Parnell. Et de citer en exemple, les pertes financières évitées grâce à l’économie de matériel brut ou à la réduction des déchets à acheminer. Certes, tout n’a pas toujours été rose. « Au début, l’installation des mécanismes de contrôle des émissions, l’investissement dans les énergies renouvelables, l’emploi de gens qualifiés a coûté cher. Nos actionnaires s’interrogeaient sur la légitimité de notre engagement, jusqu’à ce que nos concurrents fassent banqueroute juste après le 11 septembre 2001. Interface a perdu un tiers de ses ventes mais a survécu. Pourquoi ? Parce que nous étions déjà plus rentables. »

Verte et riche

En douze ans, l’entreprise se targue d’avoir gagné 300 millions de dollars en économisant tous azimuts. Et le message est d’importance. « Dans un milieu industriel où Exxon est encore l’entreprise la plus profitable alors qu’ils ne font aucun cas du développement durable, savoir qu’Interface se porte bien est essentiel pour convaincre les industriels de changer », décrypte Elisabeth Laville. Et la pression risque de s’intensifier. « Nous allons peu à peu parvenir à un système de fiscalité écologique. Les entreprises seront taxées sur la consommation de ressources, d’énergie et sur la pollution plutôt que sur la création de richesse et d’emplois. Ce jour-là, une entreprise comme Interface sera gagnante », prédit la directrice d’Utopies.

Alors l’entreprise compte bien faire de son histoire, un exemple. Ray Anderson enchaîne les émissions et les discours pour piquer le monde de l’entreprise au virus de l’environnement. Peu à peu, les consciences semblent s’ouvrir. Wal-Mart, le géant américain de la distribution, envoie ses fournisseurs plancher sur le développement durable sous le regard aiguisé des conseillers d’Interface. Prête à jouer les mentors, l’entreprise a lancé en 2005 sa branche de conseils en environnement. Car elle l’a compris, le combat vert est une source d’enrichissement renouvelable.

Le site d’Interface